Менеджмент. Ч. 2

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности; появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует предварительного всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Место и роль подразделений в организационной структуре. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам. Они зависят от положенных в их основу признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации. Маркетинг - современная система управления производственно-сбытовой деятельностью предприятий, основанная на комплексном анализе рынка. В рыночной экономике маркетингу уделяется большое внимание.

В-третьих, по территориальному (региональному) признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие, являясь юридическим лицом, самостоятельным хозяйственным субъектом, созданным в установленном законом порядке, осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компаний на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. Особенно важно в тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации, что особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов. В качестве примера можно привести организацию производства по цехам одного предприятия: при выпуске относительно простой в технологическом отношении продукции возможно ее производство в одном цехе, т.е. каждый цех выпускает свою продукцию (деление по продуктовому признаку); технологически сложная продукция выпускается в нескольких цехах, составляющих так называемую «технологическую цепочку» с последовательно-параллельной передачей полуфабрикатов и комплектующих изделий из цеха в цех до цеха сборки (технологический принцип).

Первичная форма организации (когда осуществляется прием сотрудников) может быть представлена в следующем виде (рис. 1).

В данном случае функция сбыта осуществляется по географическому признаку, но может быть организована и по признаку выпускаемой продукции или в соответствии с запросами потребителей. Это зависит от того, какому фактору отдается предпочтение.

На рис.2 показана структура, ориентированная на потребителя. „Продуктовая» структура показана на рис. 3.

Структуры управления, изображенные на рис. 1, 2 и 3, при которых централизовано планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения, дифференцируемые по территориальному или продуктовому признаку, принимают оперативные решения и несут ответственность за получение прибыли, называются дивизиональными (или отделенческими). А. Слоун, президент «Дженерал Моторс», впервые применившей эту схему в конце 20-х годов, определил ее как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Поэтому и применяются такие структуры в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения. И еще один положительный момент подобной организации состоит в улучшении коммуникаций. Вместе с тем ее возможный недостаток заключается в увеличении затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

стратификация, т.е. структура организации и отдельных ее слоев, система признаков дифференциации; иными словами, количество требуемых уровней управления;

формализация, т.е. насколько формальным должно быть взаимодействие (чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура);

централизация, т.е. иерархия доведения принятых решений, круг вопросов, которые должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, т.е. насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения; простая иерархия, с четким распределением прав и обязанностей легче для понимания, чем структуры управления матричного типа.

Ю.В. Кузнецов и В.И. Подлесных интерпретируют основные факторы, определяющие организационную структуру, следующим образом (рис. 4):

 

2009-05-19 12:16:32 Учебники — вернуться к списку

← предыдущая страница    следующая страница →

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25