Инновационный менеджмент. Ч. 2.
11.4. Изменяющиеся ценности и характеристики
Целью предпринимательских стратегий, о которых мы говорили выше, были нововведения. В предпринимательской стратегии, о которой пойдет речь в этой главе, сама стратегия является нововведением.
Все разновидности стратегий, которые будут освещены в этой главе, имеют одно качество. Они создают потребителя.
Создание потребительской полезности. В стратегии создания полезности цена обычно не имеет решающего значения. Смысл стратегии состоит в создании таких условий, при которых потребители получают возможность делать то, что служит их целям. Поэтому, если вы собираетесь взять на вооружение эту стратегию, вам необходимо поставить такой вопрос: что составляет истинную «услугу», и в чем заключается ее истинная «полезность» для потребителя?
Каждая американская женщина, выходя замуж, не прочь получить в качестве свадебного подарка хорошую фарфоровую посуду. Полный набор посуды стоит слишком дорого, и поэтому такой подарок не является характерным для большинства американцев. Как правило, подарить намечают часть предметов из набора, но здесь перед гостями, собирающимися на свадьбу, встает определенная проблема - они не знают, что именно хотела бы получить невеста, и какие предметы у нее уже есть. Многие пасуют перед этой проблемой и выбирают для подарка что-нибудь другое. Но ситуация в принципе ясна: налицо потребность, но отсутствует полезность. Это противоречие сумели вовремя заметить руководители небольшой компании по производству столовой утвари Ленокс Чайна. Иными словами, компания усмотрела в этой ситуации благоприятную для себя инновационную возможность. Для начала она решила обратиться к отнюдь не новой идее - завести регистрационный свадебный журнал, но только на свою собственную продукцию. Этот журнал находится у торгового агента, который заносит в него сведения, касающиеся пожеланий будущей невесты и платежеспособности потенциальных гостей. Таким образом, зная, чего нет у невесты, и что она хотела бы иметь, а также имея представление о финансовых возможностях гостей, торговый агент помогает последним сделать оптимальный выбор. В итоге все остаются довольны - невеста, гость, агент и сама компания.
Как мы видим, здесь также не задействованы ни высокие технологии, ни что-либо еще, что можно было бы запатентовать. Здесь имеется нечто другое - ориентация на потребности потребителя.
Ценообразование. Одна из причин, по которой патенты на изготовление копировальных машин оказались в руках небольшой компании, расположенной в Рочестере, штат Нью-Йорк, и известной в то время под названием Хэлоид, а не у какого-нибудь крупного предприятия, выпускающего полиграфическое оборудование, заключалась в том, что крупные машиностроители не видели перспектив в продаже копировальных машин. Согласно их расчетам, такая машина должна была стоить минимум 1000 долларов. Они были уверены, что никто не захочет покупать копировальную машину за такие деньги при крайне низкой цене на копировальную бумагу. Крупные машиностроительные компании понимали, что установка такого дорогостоящего оборудования требовала соответствующего экономического обоснования, расчета фондоотдачи и прочих экономических показателей. Но какую экономическую выгоду можно было ожидать от устройства, призванного облегчить секретарскую работу? Компания Хэлоид, теперь ее знают как Ксерокс, не предложила в своей модели машины каких-либо особенных технических новшеств.
Настоящим откровением в действиях этой компании была нестандартная система ценообразования. Компания акцентировала внимание потребителей не на самих машинах, а на продукции этих машин - копиях. При цене 5-10 центов за одну копию нет нужды составлять расчеты эффективности капиталовложений. Эта услуга имела чисто символическую цену, которую могла оплатить любая секретарша, не прибегая к чьей-либо помощи. Можно сказать, что цена на копировальные автоматы фирмы Ксерокс была 5 центов за одну копию! Это было настоящим нововведением.
Большинство поставщиков, включая предприятия сферы услуг, никогда не считали ценообразование стратегией. А ведь именно ценообразование дает возможность потребителю платить за то, что он действительно покупает (в нашем примере - это копия документа), а не за то, что выпускает изготовитель. Естественно, что в конечном счете уплаченная покупателем сумма покроет расходы изготовителя. Все дело в прогрессивной системе ценообразования - структурировать выплачиваемую сумму исходя из потребностей и ценностных ориентаций потребителя. Она структурируется в соответствии с тем, что на самом деле стремится купить потребитель. Иными словами, при такой системе ценообразования потребитель отдает свои деньги за то, что представляет для него «ценность», а не за то, что представляет «стоимость» поставщика.
Реальные возможности потребителя. В сороковых годах прошлого столетия стремление привести в соответствие вновь созданный продукт с реальными возможностями потребителей привело к введению системы покупки товаров в рассрочку. Сайрус Маккормик был одним из многих американских инженеров, сконструировавших уборочную машину. Это было вполне естественным, т.к. потребность в таких машинах была очевидной. Так же как и другие изобретатели подобных машин, он вскоре убедился в невозможности ее сбыта. Материальное положение фермеров не позволяло им приобретать такое дорогостоящее оборудование. Все, конечно, понимали, что расходы на покупку уборочной машины могут легко окупиться в течение двух-трех сезонов, но не находилось таких банкиров, которые были бы готовы предоставить кредит простому американскому фермеру. Маккормик первым предложил выплачивать за приобретенную машину по частям, из тех доходов, которые принесет машина за несколько лет эксплуатации. Эта система сдвинула реализацию сельхозмашин с мертвой точки. Теперь каждый фермер мог себе позволить купить собственную уборочную машину.
Производители (а также экономисты, психологи и моралисты) имеют обыкновение ссылаться на «иррациональность» потребителей. Но «иррациональных потребителей» просто не существует. Есть, как говорится, ленивые производители. Нужно исходить из того, что потребитель поступает разумно и рационально. Реалии, в которых он существует, обычно во многом отличаются от реалий, характерных для производителя.
В данном случае инновационная стратегия состоит в том, что подобные реалии не являются чем-то посторонним и чуждым по отношению к продукту, но сами фактически являются продуктом по отношению к потребителю. Все то, что предназначается для потребителя, должно соответствовать реальному положению и его реальным возможностям, в противном случае товар или услуга не будут представлять для него практической пользы.
Ценность для потребителя. Последней из стратегий этого ряда является стратегия предложения потребителю того, что представляет для него «ценность», а не того, что изготовитель традиционно считает «продуктом». По своей сущности эта стратегия как бы развивает и углубляет предыдущую - стратегию признания системы реальностей потребителя как неотъемлемой части продукта и части того, что покупатель готов взять и оплатить.
Не очень крупная машиностроительная компания, расположенная на Среднем Западе, поставляет более 50% объема смазочных веществ для крупногабаритного землеройного и транспортировочного оборудования: бульдозеров и вскрышных экскаваторов-драглайнов для строительства автострад; тяжелого оборудования для удаления вскрыши с участков открытой добычи полезных ископаемых; тяжелых грузовиков для транспортировки угля и т.п. С этой компанией конкурируют некоторые крупнейшие компании по переработке нефти, которые в состоянии мобилизовать целые батальоны специалистов по смазке. Но она выдерживает конкуренцию совсем не потому, что продает смазочные масла. Она продает то, что, по существу, является гарантией бесперебойной работы. «Ценность» для подрядной строительной фирмы состоит не в смазке как таковой, а в работе оборудования. Каждый час простоя по техническим причинам обходится строительной фирме гораздо дороже, чем стоимость необходимого ей годового объема смазочных веществ. Если строительная компания не сможет выполнить контрактных условий и не закончит работы к намеченному сроку, она будет вынуждена заплатить большую неустойку. Поэтому, чтобы уложиться в отведенное время, такие компании составляют практически поминутный график работы и стремятся выдержать его, не считаясь со временем. Все эти особенности были учтены компанией со Среднего Запада. Она решила предложить строительным фирмам свой анализ эксплуатационных потребностей их оборудования, а также программы по техническому обслуживанию и текущему ремонту оборудования с указанием годовой цены за ту или иную операцию. Компания также гарантировала, что тяжелое оборудование не будет находиться в простое больше того времени (определенное количество часов в год), которое необходимо для проведения смазочных операций. Нет нужды говорить, что предоставленные программы включали рекомендации по использованию смазочных веществ, выпускавшихся этой компанией. Но строители покупали не смазочные вещества - они покупали безотказную работу своего оборудования, что для них представляло основную ценность.
В качестве последнего примера можно взять мебельную компанию Герман Миллер, расположенную в Зиланде, штат Мичиган. «От продукта к системе» - так условно можно было бы охарактеризовать принцип деятельности этой компании. Компания получила известность благодаря тому, что первой выпустила стул для контор и бюро, отвечающий требованиям современного дизайна. Затем, когда уже каждая вторая мебельная компания начала выпускать подобные стулья, Герман Миллер переключилась на изготовление мебельных комплектов для офисов и больниц. И в этом случае компании сопутствовал громкий успех. И, наконец, когда в моду начали входить «офисы будущего», компания основала учреждение под названием Фасилити менеджмент инститьют (примерно Институт управления оборудованием), которое не занимается торговлей мебелью и оборудованием, а консультирует различные фирмы и компании: как лучше спланировать рабочее помещение, какую мебель и конторское оборудование использовать, как это все наилучшим образом разместить и т.д. с тем, чтобы создать приятную рабочую атмосферу и добиться повышения эффективности труда. Фактически компания Герман Миллер занимается тем, что определяет «ценность» для потребителя. Компания как бы говорит своему потребителю: «Вы, возможно, платите за мебель, но покупаете приятную рабочую атмосферу, хорошее моральное состояние и высокую производительность труда. А это именно то, за что не жалко отдать деньги».
Стратегии, которые мы с вами только что рассмотрели, могут показаться слишком очевидными. Действительно, что в них такого, чего нельзя было бы достичь, приложив минимум умственных усилий? Но, как утверждают, Давиду Рикардо принадлежат следующие слова: «Прибыль создается не отличительной искусностью, а отличительной глупостью». Стратегии работают не потому, что они хитроумны, а потому, что большинство поставщиков как товаров, так и услуг не всегда способны правильно мыслить. Эти стратегии приносят успех именно потому, что они «очевидны». Почему же к этим стратегиям прибегают так редко? Как показывают наши примеры, любой, кто задумается над вопросом «Что же на самом деле хочет купить потребитель?» выиграет гонку. В действительности же никакой гонки нет, потому что нет соперников, и бежит всегда один. Чем можно это объяснить?
Для поиска ответа на этот вопрос давайте обратимся к тому, что пишут ученые-экономисты в своих книгах, и как они объясняют понятие «ценность». В любой книге по экономике вы найдете утверждение, что покупатели покупают не «продукт», а то, что этот продукт им дает. Но затем авторы концентрируют внимание только на цене, которую определяют как сумму, которую платит потребитель за приобретение товара или услуги. Никакого упоминания о том, что именно приносит этот продукт потребителю, вы уже больше в этих книгах не найдете. К сожалению, поставщики товаров и услуг мало чем отличаются в своих действиях от экономистов-теоретиков.
Фраза «Продукция А стоит X долларов» звучит вполне осмысленно. Имеет смысл и такое высказывание: «Для того, чтобы покрыть наши издержки производства, капитальные затраты и получить достаточную прибыль, нам необходимо выручить за нашу продукцию Y долларов». Но представляется бессмысленным такое заключение: «... и поэтому потребитель должен заплатить общую сумму, равную Y долларов, наличными за каждую единицу покупаемой им продукции А». Правильнее будет сказать: «То, что потребитель платит за каждую единицу продукции, должно обернуться для нас Y долларами». Но то, как или каким образом платит потребитель, зависит от того, в чем он видит наибольший смысл или наибольшую «ценность» для самого себя. Это зависит от его представлений.
Сама цена не является ни «ценообразованием», ни «ценностью». Кинг Жиллетт, например, одним из первых смог в этом разобраться и занял фактически монопольную позицию на «бритвенном» рынке и удерживал ее почти сорок лет. По этой причине маленькая компания Хэлоид за десять лет превратилась во всемирно известного поставщика копировального оборудования с многомиллионным оборотом, а компания Дженерал электрик вышла в мировые лидеры по производству паровых турбин. Все эти компании стали высокоприбыльными. Но деньги в их сейфы поплыли не сами по себе, они их заработали. Эти и некоторые другие компании получали свои деньги за то, что смогли по-настоящему удовлетворять потребности своих потребителей, предоставляя им то, что они больше всего хотели бы иметь. Иными словами, эти компании стали давать своим потребителям то, что оправдывало расходы последних.
Большинство читателей может сказать, что не видит в этом ничего такого, что отличалось бы от основ маркетинга, и будет право. Все это действительно основы маркетинга. Маркетинг, собственно, и состоит в выявлении того, что является полезностью для потребителя, что он желает приобрести, каковы его реалии, взгляды и представления, и что является для него ценностью. Вот уже сорок лет, как мы проповедуем маркетинг, изучаем маркетинг и исповедуем маркетинг. Но число поставщиков, которые следуют принципам маркетинга, остается очень незначительным. Объяснить этот феномен я не в силах. Единственно, что могу с полной уверенностью утверждать, так это то, что любая компания, которая готова заложить принципы маркетинга в основу стратегии своей деятельности, имеет большие возможности почти без риска и быстро стать лидером в отрасли или на рынке.
Предпринимательские стратегии так же важны, как целенаправленная инновационная деятельность и предпринимательское управление. Все вместе они составляют то, что мы называем инновационностью и предпринимательством.
Предпринимательские стратегии достаточно ясны, да их не так уж и много. Но подход к ним должен быть более взвешенным, чем при целенаправленной инновационной деятельности или предпринимательском управлении. Нам известны области, в которых следует искать источники инновационных идей, и мы знаем, каким образом следует их анализировать. Имеются правильные методы и принципы придания существующему производственному предприятию или учреждению сферы услуг предпринимательского характера и неправильные методы и принципы, применяемые с той же целью. Имеются правильные и неправильные подходы к руководству деятельностью нового предприятия. Но выбор предпринимательской стратегии, которая бы полностью соответствовала определенному нововведению, представляет из себя решение, связанное с высокой степенью риска. Сложность состоит в том, что предпринимательские стратегии нельзя рассматривать и оценивать вне конкретных ситуаций, в которые они вписываются наилучшим образом.
* * *
А вот другая классификация инновационных стратегий [2]:
1. Традиционная. Фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества выпускаемых продуктов. При такой стратегии есть полная гарантия, что в долгосрочной перспективе эта фирма отстанет, сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.
2. Оппортунистическая. Фирма занята поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым она в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких «щелей» предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. Но и в этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
3. Имитационная. Новая технология приобретается у других, например, путем закупки лицензий. Лицензия намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем собственные разработки, новые изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, для создания на его основе оригинального продукта необходимы высокая специальная квалификация и целый комплекс мер по поддержанию достигнутого уровня.
4. Оборонительная. В фирме исследования и разработки ведутся без претензии на то, чтобы занять ведущие позиции. Их цель состоит в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и при случае повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия, не устраняющая риск утраты фирмой позиций.
5. Зависимая. Это стратегия мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый продукт или производственный метод.
6. Наступательная. Цель фирмы в этом случае - быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации и большой организаторской работы, но у нее много преимуществ. Для нее необходимы:
а) хорошо организованный, эффективный инновационный процесс;
б) наличие новаторов-творцов;
в) руководство, склонное к новым идеям, нетрадиционно мыслящее;
г) возможность распределения риска;
д) хорошее знание рынка, маркетинговая организация.
На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от развития фирмы, от ее руководства зависит, как быстро она сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.
Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентирует на реализацию не краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, сопровождается большим риском и большими трудностями, однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса.
2010-11-25 09:00:21 Учебники — вернуться к списку
| ← предыдущая страница следующая страница → |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |