Инновационный менеджмент. Ч. 2.
11. Предпринимательские стратегии
Точно так же, как предпринимательство требует внедрения предпринимательского управления, т.е. определенных принципов и методов внутри предприятия, оно требует определенных принципов и методов вне предприятия, т.е. на рынке. Иными словами, оно требует выбора предпринимательской стратегии.
Существует несколько видов классификаций таких стратегий.
Рассмотрим дифференциацию, предлагаемую П. Друкером [25].
1. «Ворваться первым и нанести массированный удар».
2. «Нападать быстро и неожиданно».
3. Поиск и захват «экологической ниши».
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Эти четыре стратегии не являются взаимоисключающими. Зачастую один и тот же предприниматель использует в своей компании определенную комбинацию, состоящую из элементов двух, а то и трех стратегий. Эти стратегии не характеризуются резкой дифференциацией: одна и та же стратегия может быть классифицирована как «неожиданная атака» и как «поиск и захват своей «экологической ниши». Тем не менее применение любой из них связано с соблюдением определенных условий, каждое из которых применимо только к определенным видам нововведений и требует определенного отношения и поведения предпринимателя.
11.1. «Врываюсь первым и наношу массированный удар»
Примерно так выражается суть стратегии, которой объяснял постоянство своих успехов на фронтах Гражданской войны кавалерийский генерал армии конфедератов Форрестер. Эта стратегия в «гражданском» применении нацеливает предпринимателя на захват лидирующего, если не доминирующего, положения на новом рынке или в новой отрасли. Совсем не обязательно эта стратегия должна ориентировать на немедленное создание большого бизнеса, хотя эта цель вполне соответствует данной стратегии. Но в любом случае она изначально нацеливает на устойчивое лидирующее положение.
Многие считают стратегию «массированного удара» наиболее предпочтительной предпринимательской стратегией. Действительно, если судить по популярным книгам, посвященным предпринимателям, то можно сделать вывод, что это является единственной предпринимательской стратегией. Интересно, что многие предприниматели, особенно те, кто работает в области высоких технологий, похоже, придерживаются такого же мнения.
Можно сказать, что они не правы. Действительно, многие предприниматели выбрали эту стратегию. Но дело в том, что это отнюдь не основная предпринимательская стратегия. Более того, ее использование не обеспечивает наименьшую степень риска, а процент ее успешной реализации невысок. Можно сказать, что из всех предпринимательских стратегий она наиболее рискованная. Эта стратегия не прощает ошибок и не дает возможности попытать счастья вновь. Однако ее успешное применение приносит колоссальные результаты.
11.2. «Нападать быстро и неожиданно»
Еще один генерал армии конфедератов, имеющий на своем счету немало побед, сам того не подозревая, своим девизом «Нападать быстро и неожиданно» заложил основу других предпринимательских стратегий, принципиально отличающихся от той, о которой мы говорили. Эти стратегии можно соответственно назвать стратегией творческой имитации и стратегией предпринимательского дзюдо.
Творческая имитация. Само словосочетание «творческая имитация» может вызвать противоречивые толкования. Действительно, творчество предполагает оригинальность. Вместе с тем вполне позволительно спросить: «Может ли быть имитация оригинальной?» Да, противоречие явно улавливается, и все-таки термин вполне закономерен. Он описывает стратегию, которая по своей сущности является «имитацией». Имеется в виду тот случай, когда предприниматель приступает к чему-либо такому, что до него уже кто-то делал, т.е. к работе над нововведением, которое уже было предложено до него. Вместе с тем, эта стратегия еще и «творческая», потому что предполагается, что предприниматель, который решил ею воспользоваться, разбирается в существе нововведения лучше, чем его авторы. Стратегия творческой имитации как бы «ждет», пока кто-то создаст какое-то новшество, но только на приблизительном уровне. Как только такое новшество появляется, стратегия или, точнее говоря, компания, взявшая на вооружение эту стратегию, вступает в действие и через короткий промежуток времени выступает с этим новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.
Как и предыдущая стратегия, стратегия «творческой имитации» нацелена если не на доминирование, то на лидерство в отрасли или на рынке. Но эта стратегия намного менее рискованна.
Предпринимательское дзюдо. В 1947 г. компания Белл лабораториз изобрела транзистор. В компании сразу сообразили, что транзистор может вполне заменить электронную лампу, особенно в электронных изделиях потребительского назначения, таких, как радио и только что появившиеся телевизоры. Все это понимали, но никто ничего не предпринимал. Крупнейшие в мире радиозаводы США, приступившие к изучению возможностей транзистора, наметили его широкое внедрение «примерно к 1970 г.». Считалось, что именно к этому времени транзистор может быть «доведен до рабочего состояния». В то время компания Сони была практически неизвестна за пределами Японии, она не занималась производством электронной техники бытового назначения. Президент этой компании Акио Морита узнал о транзисторе из газеты. Быстро сориентировавшись, он срочно выехал в Соединенные Штаты и купил лицензию на использование транзистора у компании Белл лабораториз за смехотворную сумму - 25000 долларов. Уже через два года компания Сони выпустила свой первый портативный транзисторный приемник, который весил в пять раз меньше, чем обычный ламповый, и стоил в три раза дешевле. Еще через три года компания вторглась на рынок дешевых радиоприемников в США, а через пять лет Япония захватила мировой рынок радиоприемников.
Конечно, это классический случай игнорирования неожиданного успеха. Американцы отвергли транзистор, потому что он не был изобретен «тем, кто следует», т.е. признанными лидерами по производству электротехнической и электронной аппаратуры - компаниями РКА и Дженерал электрик. Это типичный пример того, как собственная гордость мешает продвижению вперед. Американцы в то время гордились своими огромными радиоприемниками, особенно приемником Супер гетеродин, считавшимся воплощением изобретательства и мастерства. Американцы никак не могли поставить рядом со своими крупногабаритными ламповыми приемниками маленькие транзисторные, считая последние низкокачественными и вообще унижающими достоинство гражданина великой страны.
Но история с компанией Сони - это только начало. Как можно объяснить тот факт, что японские компании, прибегая к этой стратегии снова и снова и всякий раз с еще большим успехом, не переставали удивлять американцев? Эта же стратегия помогла японцам вырваться вперед в производстве транзисторов, цифровых часов и ручных калькуляторов. Эта же стратегия помогла вторгнуться на рынок копировальных автоматов и отхватить его изрядный кусок у пионера копировальных машин - компании Ксерокс. Другими словами, японцы постоянно добивались успеха в соревновании с американцами, прибегая к приемам «предпринимательского дзюдо».
11.3. «Экологические ниши»
Предпринимательские стратегии, о которых мы только что говорили нацелены на завоевание лидирующего или даже доминирующего положения на рынке или в отрасли. В отличие от них, стратегия экологической ниши используется для достижения контролирующего положения. Все рассмотренные нами стратегии нацелены на выбор позиции предприятия на масштабном рынке или в крупной отрасли. Цель стратегии экологической ниши более скромна: добиться монопольного положения на небольшом участке. Если первые три стратегии предполагают вступление в конкурентную борьбу, то стратегия экологической ниши обеспечивает надежную защиту от конкуренции и вообще от беспокойств со стороны. Удачное применение стратегий «массированного удара», творческой имитации и предпринимательского дзюдо означает создание крупных компаний, которые у всех на виду и которые могут даже стать притчей во языцех. Те же предприниматели, которые прибегают к стратегии экологической ниши, преследуют, в основном, одну цель: заработать наличность. Они отнюдь не стремятся к громкой славе, наоборот, их устраивает полная анонимность. Действительно, предприниматели, которые выбирают стратегию экологической ниши, ставят перед собой задачу наладить выпуск продукции, необходимой для производственного процесса, не привлекать при этом к себе внимания, «не вылезать», чтобы не спровоцировать конкуренцию.
Можно выделить три разновидности стратегии экологической ниши, каждая из которых обладает своими особенностями, предъявляет свои требования, имеет свои ограничения и характеризуется своей степенью риска. Итак, есть следующие разновидности этой стратегии:
стратегия «заставы»,
стратегия специализированной квалификации,
стратегия специализированного рынка.
Стратегия «заставы». Компания Алкон разработала фермент, позволивший устранить одно звено в операции по удалению старческой катаракты глаза, которое нарушало ритм и логику процесса. С того момента, как этот фермент был разработан и запатентован, он приобрел статус «заставы» или некоего контрольно-пропускного пункта со взиманием сборов. Ни один глазной хирург в настоящее время не обходится без этого фермента. Независимо от того, какую плату брала компания Алкон за чайную ложку этого фермента, необходимую для одной операции, эти расходы были мизерными по сравнению с общими расходами на всю операцию.
По многим соображениям компании очень выгодно находиться в положении «заставы». Но для того, чтобы занять это положение и удержаться в нем, необходимо выполнить целый ряд строгих требований.
Выпускаемый продукт должен быть важным звеном всего процесса. Продукт должен быть настолько важен, чтобы ни у кого не возникало сомнений, что отказ от его использования повлечет за собой огромные потери (в наших примерах - потеря глаза), по сравнению с которыми его стоимость выглядит ничтожно малой.
Рынок должен быть настолько узким, чтобы обеспечить его первооткрывателю положение хозяина. Этот рынок должен быть своего рода экологической нишей, полностью занимаемой определенным «видом», и в то же время быть настолько малым и скромным, чтобы не привлекать внимания соперничающих «видов» - конкурентов.
Положение «заставы» имеет свои жесткие ограничения и большую степень риска. Это положение достаточно статично. Занятая экологическая ниша не имеет тенденции к более или менее значительному росту. Компания, которая заняла положение «заставы», не в состоянии расширить свое дело и взять его полностью под контроль. Независимо от качества и дешевизны продукта, выпускаемого такой компанией, спрос на него полностью зависит от того продукта (процесса), который он дополняет в качестве компонента.
Положение «заставы» может быть достаточно устойчивым. Но в любом случае радиус действия компании, находящейся в этом положении, будет узким.
Специализированная квалификация. Марки легковых автомобилей, выпускаемые крупнейшими автомобильными компаниями, известны почти всем. Но многие ли знают о компаниях, которые поставляют электрические и осветительные системы для этих машин? Конечно же, очень немногие. И это при том, что компании, выпускающие эти системы, можно пересчитать по пальцам: в США - объединение Делко при компании Дженерал моторс; в Германии - компания Роберт Бош; в Великобритании - компания Лукас и др. Пожалуй, никому за пределами автомобильной промышленности неизвестна фирма под названием А.О. Смит (г. Милуоки, шт. Висконсин), которая десятилетиями изготавливала рамы для всех американских легковых автомобилей, а также фирма Бендикс, выпускавшая тормозные системы и поставлявшая их автомобильным предприятиям США.
В настоящее время эти специализированные фирмы стали зрелыми, устоявшимися промышленными предприятиями только благодаря тому, что автомобильная промышленность достигла высокой степени зрелости. Заняв контролирующую позицию в своих специализированных нишах, они смогли удержаться в ней. В отличие от компаний, использующих стратегию «заставы», эти компании занимают достаточно обширные ниши, которые в то же время являются уникальными. Этого можно добиться только при условии стремительного достижения высокой квалификации или уровня профессионального мастерства в изготовлении строго определенной продукции.
Специализированный рынок. Основное отличие ниши специализированного рынка от ниши специализированной квалификации состоит в том, что она образуется не вокруг особого продукта или услуги, а вокруг специализированного знания рынка. Во всем остальном эти ниши схожи.
Специализированный рынок обнаруживается путем анализа того или иного новшества. Содержание этого анализа выражается вопросом: существуют ли возможности в данной области, благодаря которым можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того, чтобы эту нишу заполнить раньше других?
Ниша специализированного рынка предъявляет требования, аналогичные требованиям ниши специализированной квалификации: систематический анализ новых направлений, ситуаций в отрасли и на рынке, предложение конкретного новшества, пусть даже такого, как превращение традиционных аккредитивов в современные дорожные чеки; постоянная работа по совершенствованию продукции и особенно услуги с тем, чтобы не упустить достигнутого лидирующего положения.
Ниша специализированного рынка имеет и аналогичные ограничения, схожие с ограничениями предыдущей ниши. Наибольшую угрозу для компаний, занимающих эту нишу, представляет их собственный успех, а также превращение специализированного рынка в массовый.
2010-11-25 09:00:21 Учебники — вернуться к списку
| ← предыдущая страница следующая страница → |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |