Менеджмент. Ч. 3
Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в текущем году, могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Зарплата руководителя строительства небоскреба будет выше, если он наймет больше рабочих, чем ему фактически нужно. Сам факт более крупных затрат времени или долларов не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.
Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграждать только за более высокий выпуск продукции.
Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Если добиться этого, то все будет сделано. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с выигрышами в 100 долл.
Своевременность является решающим фактором при воспитании работников. Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.
Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды совпадают либо с пиками активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Непериодичностъ выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощущение чрезмерного контроля.
А вот что пишет об организации выплаты зарплаты К. Татеиси (Татеиси К. Вечный дух предпринимательства. М., 1990), рассматривая систему материальной заинтересованности в фирме «Омрон».
По этой системе выплата премий служащим тесно увязана с прибылями и прибавочной стоимостью. Сама же прибавочная стоимость ставится в зависимость от сокращения издержек производства.
При получении прибавочной стоимости весьма существенную роль играет эффективность административной деятельности. Однако, как правило, большинство служащих компании, особенно те, кто непосредственно связан со сбытом продукции и с потребителями, меньше всего склонны ею заниматься. Например, когда дело доходит до процентных ставок на займы, решение принимают администраторы и финансовые работники; рядовым служащим с такими проблемами не справиться. Тем, кто работает на фабриках, нет никакого дела до изменений процентных ставок на капитал, происходящих под влиянием тех или иных экономических факторов. Эти изменения не могут не сказываться на повышении или снижении прибыли, но рабочий, занятый на производстве, убежден, что это вовсе не причина для повышения или снижения его личных доходов.
И все же значительная доля уменьшения производственных расходов зависит от затрат, за которые несут ответственность как раз рабочий на поточной линии и служащий в конторе. Например, никакому администратору, никакому руководителю подразделения не под силу сократить расточительный расход электроэнергии и воды. Иными словами, доходы компании зависят от коллективных усилий всех ее служащих. Понятно, что менеджмент на высшем уровне при всем своем желании не способен эффективно контролировать размеры всех этих издержек. Это могут сделать лишь сами служащие и рабочие. Если такие издержки снижаются, то растут доходы, а следовательно, - премия тем, кто способствовал снижению стоимости товара. В результате возникает глубокая материальная заинтересованность всех работников в сокращении издержек производства.
«Большая зарплата - большая эффективность» - таков девиз менеджмента, пропагандируемого К. Татеиси, который прямо противоположен общепринятой философии, выраженной в словах: «Большая эффективность - большая зарплата». Эта расхожая философия никогда не станет источником рождения трудового энтузиазма. Только модификация девиза: «Большая зарплата - большая эффективность», то есть вначале увеличение зарплаты, а затем - рост эффективности труда, принесет успех делу. Так и поступает фирма «Омрон», что способствует повышению и морального духа, и ее продуктивности.
Впервые с доктриной «большая зарплата - большая эффективность» К. Татеиси познакомился, прочитав книгу «Секрет высокой зарплаты», опубликованную в Англии в 20-х годах. В ней излагались выводы пяти инженеров, которые по поручению английского правительства поехали в США для изучения факторов, определявших процветание американской промышленности после Первой мировой войны. Самыми важными из этих факторов была высокая зарплата промышленных рабочих. Это было выгодно бизнесу, так как повышало покупательную способность населения и в то же время обусловливало низкие производственные затраты вследствие внедрения массового производства (так называемая «Детройтская система автоматизации»). Происходило это следующим образом. Производство товаров на основе всесторонней стандартизации давало возможность устанавливать на них низкую цену. Эта огромная товарная масса успешно поглощалась рынком, чему способствовала высокая заработная плата. Все компании получали все большие доходы и прибыли, что давало им возможность проводить новое повышение зарплаты (рис.2.2). Секрет американского процветания - высокая заработная плата. Вот к какому выводу пришли авторы книги.
Излагая опыт внедрения принципа «большая зарплата - большая эффективность» на предприятии «Омрон», К. Татеиси пишет, что высокий уровень зарплаты предполагает высокий уровень эффективности, иначе наступит крах. Самое важное для определения зарплаты - правильная оценка работы того или иного работника. Если зарплата соотносится со способностями и усердием, то это, несомненно, привлечет на фирму талантливых людей. Но при этом надо учитывать, что в зарплате заложен источник эффективности труда, поэтому она требует всесторонних расчетов и оценок.
Особенно осторожно следует подходить к определению уровня способностей и усердия. Какого-то одного рецепта тут нет. Испробовав немало методов оценки способностей и усердия, К. Татеиси пришел к выводу, что все они весьма условны и точной шкалы выработать невозможно. Тот метод, на котором он в конце концов остановился, заключается в абсолютно точном и объективном определении характера и вложенного труда и в последующей всесторонней и беспристрастной его оценке. Чем более высок уровень объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует талантливых людей к раскрытию их возможностей и способностей. И наоборот, непродуманная уравнительная система «стричь всех под одну гребенку» отпугивает талантливых людей - они уйдут. Ничего хуже для компании быть не может.
2009-05-19 12:19:43 Учебники — вернуться к списку
| ← предыдущая страница следующая страница → |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 |
| 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 |