Магазин готовых дипломов, курсовых и рефератов
Библиотека студента

Менеджмент. Ч. 3

Процесс планирования трудовых ресурсов. Прежде всего необходима оценка сильных и слабых сторон потенциальных работников. Существенным фактором, который необходимо учитывать при составлении корпоративного плана развития, является определение «профиля рабочей силы», то есть оценка сильных и слабых ее сторон.

Для этого используется набор стандартных вопросов. Кто является «ключевыми» кадрами в компании? Какие знания и навыки требуются? Должно ли каждое «ключевое» лицо знать, что от него ожидают? Нужны ли для этого ясные указания? Должны ли эти указания касаться найма, обучения, предоставления отпуска, увольнения, повышения оплаты труда? Как изменения политики отражаются на организации? Какие формальные и неформальные связи налажены с профсоюзами? Выгодны ли эти связи? Имеет ли каждое «ключевое» лицо соответствующую «зону действия»? Кто привлекается к процессу принятия решений? Как контролируется фактическое выполнение? Какие принципы используются для развития организационной структуры? Как компания приспосабливается к изменениям?

При планировании трудовых ресурсов необходимо проводить периодический и систематический анализ свойств и характеристик трудовых ресурсов для выявления изменений в их распределении и составе. Отдельный анализ проводится по различным категориям. На политику найма прямо воздействует возрастное распределение трудовых ресурсов.

Уровень оборота (текучесть) рабочей силы - хороший показатель корпоративной морали, но он должен сопровождаться анализом изменений для их корректировки. Кадровая служба должна, по возможности, уточнить, почему человек покидает фирму, и анализировать причины для устранения источника тревоги.

Определение потребности в трудовых ресурсах. Рассмотрим плановые и производственные цели трудовых ресурсов. Прогноз сбыта преобразуется в производственный график, распределяющий работу между службами. Каждая задача должна иметь определенное операционное время, основанное на изучении техники работы или предыдущем опыте, особенно если операция носит рутинный или повторяющийся характер. Поэтому известен ожидаемый выход от каждого станка. Требуемая рабочая сила может быть определена посредством расчета, исходя из ожидаемой структуры продукции. Эти уровни, однако, должны учитывать абсолютные и относительные объемы: 200 тыс. изделий не требуют в 2 раза больше человеко-часов, чем 100 тыс., так как появляется экономия за счет объема.

На потребности в рабочей силе могут также влиять изменения в производительности труда, связанные с использованием лучшего оборудования, интенсификацией производства, применением лучших методов контроля за его осуществлением.

Использование рабочей силы. Производительность и эффективность могут быть оценены различными методами, но наиболее распространены производственные коэффициенты и индексы. Производственный потенциал должен соотноситься с данными практики так, чтобы уровень фактического исполнения различных групп и уровень кадров были сопоставимы.

Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея состояла в том, что, если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Для развития потенциала рабочей силы используется ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации (социализацию - organizational socialization) вырабатывается новое отношение к работе. Э. Шейн определяет социальную адаптацию как «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичными. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие, как IBM, «Tandem Computers», «Pack Bell», «ЗМ», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, что ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

 

2009-05-19 12:19:43 Учебникивернуться к списку

← предыдущая страница    следующая страница →
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38                        
Яндекс.Метрика