Социология управления
7.3. Измерение стиля управления
Сама проблема стиля начинается с того, что рамки организационной стандартизации всегда оставляют некоторый диапазон для выбора того или иного варианта поведения. И здесь имеется простор для проявления индивидуальности руководителя, то есть его культуры, установок, характера, знаний, опыта и т.д.
Измерение стиля управления - определение степени влияния личности руководителя на функционирование управленческой системы. Стиль управления проявляется и в отношениях «руководитель-организация», и в отношениях «руководитель-подчиненный».
Грамотный руководитель заинтересован в развитии организационного порядка, обеспечивающего некоторый автоматизм функционирования организации. Тогда действия руководителя больше концентрируются на стратегии, на перспективе, и ему остается этот организационный порядок только постоянно развивать, осовременивать, если он отстал от условий функционирования организации.
Замер стиля руководства по отношению к организационному порядку определяет, в какой степени руководитель его развивает и поддерживает, а обнаружение дублирования организационного порядка означает совершенно определенный вид организационной патологии. Такой вид просчетов в системе управления - источник дезорганизации, причина сбоя в управленческой системе и одновременно резерв повышения ее эффективности.
В нашей деловой культуре есть и другие важные параметры, где возможны просчеты и новые резервы. Для примера можно привести схему обычной организационной пирамиды, где наверху - первое лицо. Это тоже конкретный замер. Согласно логике организационной структуры, главный объем управляющих воздействий со стороны первого лица должен приходиться на самый ближайший к нему структурный уровень, а именно на его заместителей и на главных специалистов. Гораздо меньший уровень воздействий должен приходиться на начальников основных служб. А что касается начальников цехов и аналогичных подразделений, то сюда вряд ли вообще должны приходиться какие-то воздействия руководителя, хотя он может и должен интересоваться положением дел на этих уровнях.
В конкретном случае на уровень главных специалистов, заместителей директора приходилось 3% воздействий, зафиксированных в распорядительной документации. На начальников основных служб приходилось 6% воздействий. А на уровень начальников цехов и аналогичных подразделений - 91% воздействий.
Таким образом, в реальности организационная иерархия оказалась на данном предприятии чрезвычайно сплющенной. Руководитель большую часть своих воздействий, зафиксированных в распорядительной документации, выпускал на уровень цехов, тем самым подрывая организационный порядок, в данном случае отношения по субординации. Ведь каждое из этих низовых подразделений имеет своих руководителей, которые, безусловно, дают определенные распоряжения и воздействие первого лица может входить в противоречие с этими воздействиями низовых руководителей.
Такого рода воздействия руководителя расшатывают организационный порядок, то есть подрываются возможности низовых и средних руководителей осуществлять свою власть, поскольку он вмешивается в вопросы их компетенции. На это обычно возражают, что это сами низовые руководители готовят приказы и, желая повысить их результативность, приносят их на подпись первому лицу. Это тем более паталогично, поскольку указывает на то, что компетенция низовых руководителей и сфера их влияния оказываются чрезмерно зауженной. Но часто такого рода самоцентристский стиль управления, то есть вмешательство руководителя в дела на низовом уровне, стягивание им на себя огромного количества связей и процессов с разных низовых уровней организации указывают на феномен, который получил название «директор цеха», то есть руководитель, который когда-то был, скажем, начальником цеха. Феномен «директора цеха» указывает на неразличимость для руководителя принципиально разных функций на различных уровнях организации.
Направленная саморефлексия
Какова же эффективность подобного рода замеров? Они призваны вызвать у руководителя саморефлексию. Когда руководитель просит дать ему результаты замеров стиля руководства и кладет их к себе на стол на видное место, это может служить главным критерием эффективности такого рода измерения стиля управления. Это значит, что руководитель, по-видимому, будет пытаться корректировать свое служебное поведение, время от времени сопоставляя это поведение с имеющимися цифрами. И еще один важный критерий, когда руководитель повторяет подобные замеры через некоторое время. Это значит, что он осуществил некоторые изменения в своем служебном поведении и хочет их сопоставить с прежними данными.
Безусловно, такого рода измерения свойственны сегодня коммерческим структурам в гораздо меньшей степени, чем большим государственным организациям, но тем не менее подобный анализ представляет интерес для организаций любого типа, в том числе и для общественных организаций.
Подобного рода зондажи дают возможность помочь руководству организаций понять различие между действительной и недействительной ее частями. Есть такие профессиональные термины: действительные и недействительные части организации, то есть та часть организации, которая реально функционирует, и та часть, которая спроектирована, задана, но не востребована, не используется, реально не проявляется, а существует только в проектах или нереализуемых решениях.
Можно использовать зондажи, рассчитанные на саморефлексию, еще с одной стороны. Среди наших руководителей нередко распространено мнение, что так называемые мобилизующие сроки, зафиксированные в распорядительной документации или устно, и сам прием их использования эффективны, их нужно использовать, и они дают необходимые результаты. Однако это устаревший стиль руководства. Мобилизующие сроки имеют огромную разрушительную силу по отношению к организационному порядку в целом. Она проявляется во введении в организационную культуру нормы взаимной необязательности по линии руководства-исполнения.
Взаимная необязательность - это важная характеристика нашей современной деловой культуры и в то же время форма ее патологии. Например, руководитель считает, что такую-то работу нужно выполнить к 5 апреля. Подчиненные, наученные предыдущим опытом, воспринимают этот срок, как очень необязательный, несерьезный, и выполняют эту работу к 10 апреля. Руководитель же, задавая срок к 5 апреля, рассчитывал, что к 7 апреля они сделают обязательно. Тогда руководитель, если работа должна быть выполнена к 7, назначает срок 3 апреля. Подчиненные же, понимая, что этот срок вообще нереальный, считают любой срок, который имеет в виду руководитель, не обязательным и выполняют задание уже к 15 или 20 апреля.
Таким образом, шаг за шагом все нарастает и расширяется патологическая дистанция между действительным требуемым сроком и реальным сроком исполнения. Поэтому мобилизующие сроки - это одна из опасностей, которая сильно расшатывает организационный порядок.
Подобного рода замеры, безусловно, направлены на изменения не только психологии и идеологии управленческой деятельности руководителя, но и на развитие его поведенческой составляющей, служебных отношений и т.д. Через саморефлексию руководитель начинает пересматривать не только конкретный порядок своих действий или соотношения между разными их вариантами, но и свои управленческие ценности, его собственное место в организации.
Нормально, когда его представление о собственной деятельности отличается от той картины, которую рисуют объективные данные. Ведь в условиях гипертрофированного отношения соподчинений, в условиях исключительно высокого единоначалия руководитель часто не имеет возможности посмотреть на себя «со стороны», глазами другого человека, поскольку обратная связь при таких однонаправленных вертикальных соподчинениях оказывается неразвитой, примитивной.
Эффект управленческой деятельности - соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов (трудовых, производственно-технических и других). Обобщающая оценка эффекта управленческой деятельности выражена в конечном результате функционирования управленческого объекта (предприятия, региона, страны). Промежуточные оценки эффекта управленческой деятельности определяются на отдельных этапах и операциях процесса управления.
Эффект управленческой деятельности - комплексное, системное понятие, включающее совокупность взаимосвязанных компонентов, отражающих общий результат управленческого воздействия на жизнедеятельность общества (общности).
По сферам жизнедеятельности общества выделяют экономический, социальный, политический, нравственный эффект управленческой деятельности. Экономический эффект измеряется, в частности, динамикой национального дохода, производства товаров потребления на душу населения. Социальный эффект - это рост материального благосостояния, развитие социальной структуры общества, улучшение содержания и условий труда, быта, досуга людей. Способность управленческой деятельности гармонизировать многообразные интересы социальных групп, национальных и территориальных общностей характеризует политический эффект управленческой деятельности. И наконец, состояние духовного здоровья общества, структуры ценностей, интересов, стимулов людей, их взаимоотношений, социально-психологического климата - критерий нравственного эффекта управленческой деятельности.
2009-05-16 02:38:41 Учебники — вернуться к списку
| ← предыдущая страница следующая страница → |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 |