Управление персоналом. Ч. 1
17. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.
По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о персонале? Прежде всего следует выделить подробный «съем» информации в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Должен быть хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через «вербовщиков» и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестации, оценки учебы, рекомендации-характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы.
Например, важнейшим источником пополнения кадрового корпуса американской компании ЗМ являются колледжи и университеты. Службы управления персоналом активно работают, чтобы расширить круг талантливых кандидатов. Из университетов, расположенных в штате Миннесота (где находится штаб-квартира), принимают не более 20% всех молодых работников. По категории научно-инженерных кадров в общей численности вновь нанятых молодых специалистов 65% составляют выпускники 15 разных американских университетов, которые являются «целевыми» для ЗМ. Заметим, что есть компании, которые держат в зоне своего внимания значительно большее число «целевых» вузов, например «Хьюлетт-Паккард» (35) или ИБМ (100).
Как правило, для приема на работу кандидаты присылают заявки по почте. Важно, чтобы каждому заявителю давался ответ. Письма циркулируют как в обычной форме, так и через систему электронной почты. На первом этапе 94% желающих отсеиваются. Оставшиеся 6% включаются в соперничество через «программы кандидатов». Данные на них обрабатываются и классифицируются компьютерами. Затем фирма за свой счет приглашает кандидата на собеседование. В зависимости от заинтересованности в этом человеке данные на него попадают в одну из двух групп информации, где хранятся соответственно полгода или два года. Несомненно, эта информация носит конфиденциальный характер. Она затем дополняется результатами интервью.
Наряду с получением заполненных анкет (часто по почте) ЗМ сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу. «Охоту за головами» новых сотрудников на научно-инженерные должности на территории США ведут не только работники кадровых подразделений. Это и линейные руководители, имеющие солидный опыт работы, и ученые со степенью и другие, кому компания доверяет поиск новых кадров и для кого мотивирующим фактором является возможность подбирать команду под новый проект или программу. Их престиж высок, и получить такое право непросто. Этих «вербовщиков» утверждают руководство кадровой службы и главный технолог продуктового отделения.
За 6 месяцев 1989 г. 92 таких представителя ЗМ посетили 55 вузов США. Прежде всего наряду с личным профессиональным опытом они хорошо знают современные требования к кадрам, историю и принципы развития корпорации, имеют широкий кругозор и способности к коммуникациям. Далее, разработаны процедуры оценки не только набора новых сотрудников (попавшие в ЗМ в течение 5 лет находятся под пристальным вниманием кадровых служб), но и качества подбора и результативности самих «вербовщиков». Наконец, передовой опыт подбора кадров обобщается кадровыми службами и распространяется внутри фирмы.
Ориентируясь на поиск талантливой молодежи, ЗМ проводит «студенческие программы» для ознакомления с компанией, привлечения студентов к работе над своими инновационными программами. Так, около 600 студентов работают по контрактам в научных подразделениях, на предприятиях и в конторах ЗМ. Компания охотно направляет своих сотрудников в университеты в качестве лекторов и преподавателей, что в отдельных случаях дает возможность влиять на некоторые учебные программы. Деловые ситуации из практики ЗМ часто включаются в учебные курсы по менеджменту и другим дисциплинам.
Сбор информации, проведение обследований и опросов, тестирование персонала возложены на «отдел исследований и оценок персонала».
Сама проблема тестирования в США воспринимается неоднозначно. В соответствии с законодательством необходимо обеспечить «чистоту» теста, т.е. положение, при котором работники (или кандидаты на работу) обследуются для конкретных заявленных целей, и полученные данные не могут использоваться в иных интересах и против этих работников. Со стороны фирмы критерий прост: каждый тест или опрос должен давать отдачу. Со стороны персонала отношение к тестам - на общеобразовательный уровень, на профессиональную подготовку - неоднозначное. Тем не менее интересы бизнеса стоят на первом месте, и если «чистота» тестов и опросов соблюдается, работники обычно обязаны в них участвовать.
Компания крайне заинтересована знать, что думают работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому система опросов отработана на хорошем качественном уровне. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:
- выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;
- создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;
- улучшать внутрифирменные коммуникации;
- выявлять проблемы и направлять усилия на разрешение конфликтов;
- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;
- оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;
- способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;
- определять направления совершенствования организации труда и управления;
- вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы;
- сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.
Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. Высказываются, правда, подчас и опасения относительно того, насколько данный комплекс мероприятий отвечает ожиданиям персонала, действительно ли можно выявить скрытые проблемы, честны ли ответы респондентов.
В каждом подразделении проводится не менее трех обследований в год. Это позволяет, но мнению менеджмента, установить хорошую обратную связь с коллективом. Инициатива опроса, сроков и формы его проведения обычно исходит от руководства оперативного подразделения: завода, лаборатории, службы маркетинга и др. Децентрализация объясняется тем, что компания находится в процессе организационного развития и появляются новые или видоизменяются существующие структуры. И сверху навязывать единые схемы опросов нецелесообразно. Хотя наряду с локальными есть и обследования корпоративного персонала в национальном масштабе, которые охватывают четверть всех работников фирмы.
Опросы проводятся в форме интервью в рабочее время, в виде заполнения специальных бланков. Общекорпоративные опросы проводятся по почте. Ответы в локальных опросах поступают от 90% участников, в корпоративных - от 64% опрошенных. Результаты обобщаются в диаграммах, аналитических рекомендациях и доводятся до сведения менеджеров и самих работников. Заметим, что опросные листы могут быть как именными, так и анонимными, а работники заранее оповещаются об этих мероприятиях.
Каково отношение сотрудников ЗМ к проведению опросов? Хотя в целом оно положительное, поддерживают их по-разному в различных подразделениях и службах. Так, положительное отношение к данной практике высказывают 73% управляющих, 70% специалистов кадровых служб, 60% персонала НИОКР, 58% производственных рабочих. Если раньше резко против опросов выступали представители профсоюзов, то в последние годы это положение смягчилось, и юнионизированный персонал также высказывает позитивное отношение к этим действиям кадровых служб.
Следующее направление информационного обеспечения кадровой работы - программы внутрифирменной трудовой ориентации и информирования о новых возможностях - связано с расстановкой и перемещением кадров внутри компании. «Информационная система по труду» дает сведения о состоянии корпоративного рынка труда и позволяет самим работникам подавать заявки на свободные рабочие места. Информация о вакансиях (но не о зарплате), а также о профессиональных и иных требованиях к кандидатам на освобождающееся место поступает от линейных руководителей за десять дней до ухода соответствующего сотрудника.
Многоканальная система информации предполагает как распространение данных о новых рабочих местах, так и профессиональную ориентацию персонала. Как правило, «семинары о новых возможностях в организации» продолжительностью 20 учебных часов разделены на две части с двухнедельным перерывом. В первой прорабатываются вопросы развития трудового потенциала и индивидуальных качеств и способностей, расширяются знания о содержании и условиях перспективных видов труда. Во второй даются прикладные рекомендации по постановке целей и задач, организации процесса планирования, методы самооценки. Параллельно организуются однодневные занятия для менеджеров среднего звена.
Конструктивный подход менеджмента разрушает многие традиционные стереотипы о единственной карьере в жизни, о том, что люди мало влияют на свою карьеру, о том, что лишь руководители отвечают за рост в организации, и т.п. Помощь в развитии карьеры и в использовании новых возможностей «вписывается» в процессы динамичных внутрифирменных реорганизаций и процессов нововведений.
В компании действует «центр по ресурсам развития карьеры», в котором есть данные о кадровой политике, методические рекомендации. В практической работе акцент делается на личном контакте кадровых служб с работниками, на совместном поиске решений и установлении доверительных отношений.
При проведении программы высвобождения работников компания устанавливает контакты с местными агентствами по трудоустройству. Заметим, что многие фирмы борются между собой за работников, покидающих ЗМ, высоко ценя качество трудовых ресурсов корпорации.
2009-05-16 01:05:02 Учебники — вернуться к списку
| ← предыдущая страница следующая страница → |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |