Магазин готовых дипломов, курсовых и рефератов
Библиотека студента

Технология ведения переговоров

11. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Для этой фазы переговоров особенно важен опыт, здесь требуется проявить деликатность и внимание к партнеру. Но вместе с тем по проведению и этой фазы переговоров можно предложить некоторые общие рекомендации. Уясним себе, что означает - успешно завершить переговоры? Это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей переговоров.

Для того чтобы узнать, решены ли эти задачи, нужно проверить: ведет ли наша аргументация к получению нужного вывода? Были ли наши деловые аргументы приведены в соответствие с особенностями личности и интересами партнера или они были убедительны лишь для нас самих? Смог ли партнер понять смысл наших предложений в полной мере со всеми вытекающими последствиями?

11.1. Задачи последней фазы переговоров


Чего мы хотим добиться в последней фазе переговоров, в фазе принятия решений? Какие основные задачи мы решаем в конце переговоров? В основном это:

достижение основной или в самом неблагоприятном случае запасной (альтернативной) цели;

обеспечение благоприятной атмосферы в конце переговоров;

стимулирование партнера к выполнению намеченных действий;

поддержание в случае необходимости дальнейших контактов с партнером и его коллегами;

составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме переговоров, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом.

Решение этих задач, конечно, требует определенной логики и формы завершения деловых переговоров.

Всеобъемлющее резюме важно для обеспечения успеха деловых переговоров, но завершение переговоров нельзя сводить только к простому повторению наиболее важных положений. Основные идеи, смысл нашего выступления нужно преподнести ярко, а количество идей сократить, заключение же сформулировать так, чтобы оно выглядело впечатляюще. Нельзя допустить, чтобы по окончании переговоров у партнера остались путанные, неясные представления. Мы должны придать нашему выводу легко усваиваемую форму, т.е. сделать несколько логических утверждений, полных смысла и значения. Всем присутствующим должна быть ясна и понятна каждая деталь нашего вывода. Поэтому в последней фазе деловых переговоров нет места лишним словам, недопустима расплывчатость формулировок. Только в этом случае завершение переговоров станет одновременно и призывом к партнеру осуществить конкретные действия, и стимулом к принятию им определенных решений.

Понятно, что деловые переговоры преследуют определенную цель - мы хотим убедить партнера принять наши конкретные предложения. Поэтому окончание переговоров должно производить на партнера впечатление. В конце должна преобладать одна единственная, основная мысль, она должна быть выделена и изложена ярко и убедительно. Все, что было высказано ранее, подчиняется этой основной мысли. Ведь бледный и нечеткий конец переговоров может с легкостью развеять впечатление и действие всех наших высказываний. А мы, конечно, этого не хотим.

Многие наши партнеры в конце переговоров приводят хорошие, сильные доводы, но забывают предварительно сделать выводы из основных положений своего выступления и преподнести их в яркой форме. Часто можно заметить, что отдельные тезисы не взаимоувязываются, а просто наслаиваются один на другой, поэтому в результате вместо «эффективной мозаики» получается «простая куча кубиков».

11.2. Техника ускорения принятия решений


Любые деловые переговоры имеют свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить переговоры в завершающую фазу -фазу принятия решений? Конечно же, не тогда, когда переговоры находятся на спаде. Приступать к завершающей фазе нужно тогда, когда переговоры достигают одной из своих вершин. Например, когда мы настолько исчерпывающе ответили на очень важное для нашего партнера замечание, что его удовлетворение нашим ответом очевидно (типичным комментарием собеседника в таком случае может быть: «Это обязательно нужно было выяснить»). Наш ответ следует сразу дополнить хорошим выводом и заключением типа: «Вместе с вами мы убедились, что внесение рабочих поправок в вашу деловую систему имеет для вас следующие положительные стороны: позволяет разделить прибыль и издержки производства...».

Было бы неверно думать, что партнер сохранил в памяти все аргументы, высказанные нами в ходе переговоров, что он все время мысленно участвовал в них («присутствовал») и что запомнил все преимущества и положительные стороны предложенного нами решения. Поэтому типичным высказыванием партнера в завершающей фазе может быть: «Мне нужно еще раз все основательно обдумать». По поводу такого замечания можно сказать, что это больше выражение «переполненной головы», чем проявление нерешительности партнера.

Какие существуют методы ускорения принятия решений? Их два: прямой и косвенный.

«Прямое ускорение» принятия решения выражается в постановке вопросов к партнеру, требующих конкретного ответа. Например: «Мы будем сразу принимать решение о переводе краткосрочных кредитов в долгосрочные? На какой день следует назначить заседание исполнительного комитета?» Если партнер заранее не принял решение, то он обычно отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен это обдумать. Я пока не могу решить этот вопрос. Я хотел сначала посоветоваться с финансовым директором и начальником отдела капитального строительства».

Какая опасность нас подстерегает? Прямое форсирование принятия решения на переговорах, задача которого - полное решение проблемы, действительно является самым коротким путем к достижению нашей цели. Однако только в 50% подобных случаев мы слышим от нашего делового партнера «да» и в 50% случаев «нет».

«Косвенное ускорение» принятия решения позволяет привести нашего партнера к желаемой цели постепенно, посредством частичных решений. Преимущество этого метода в том, что мы можем довольно рано начать работать над достижением своей цели, снижая риск неудачи. Существуют четыре приема косвенного ускорения принятия решений.

1. Гипотетическое решение - это условное, предполагаемое, прогнозируемое решение, чтобы партнер расслабился и привыкал к нему постепенно. Почти все люди испытывают неосознанное сопротивление, можно даже сказать страх оказаться в ситуации типа «сейчас я должен принять решение». В этой связи целесообразно по возможности говорить об условном решении. Для этого подходят следующие формулировки:

Если привлечь фирму «Мак Кинси энд компани Инк», смогла бы она реорганизовать финансовый или производственный сектор? Или предприятие в целом?

Если представить... В случае если... Предположим, что...

Этим мы ставим партнера перед конкретным, но условным решением.

2. Поэтапное решение - это предварительное или частичное решение отдельных вопросов, из которых складывается целостное представление о решении основной проблемы. Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное положение переговоров уже принято. Этим достигается сильное воздействие (путем внушения) на партнера в нужном нам направлении. Таким образом мы фиксируем отдельные моменты решений еще до того, как он дал свое согласие. Такими поэтапными решениями, ведущими к желаемой цели, например, при реорганизации управленческой деятельности фирмы, являются:

определение службы, деятельность которой анализируется, пересматривается;

установление областей и объема работ;

определение необходимых для работы элементов;

выбор и обучение непосредственных исполнителей работы.

3. Альтернативное решение - это решение, в котором предлагаются два или несколько вариантов решения проблемы, которые все устраивают нас, независимо от того, какой из них будет принят. Действенность приема «поэтапных решений» можно усилить путем комбинирования его с техникой альтернативных решений. В этом случае мы не спрашиваем партнера: хочет ли он проводить реорганизацию существующего метода деятельности; считает ли он необходимым ознакомить руководителей своего предприятия с современной теорией управления; настаивает ли он на разработке методологии планирования.

Мы его спрашиваем: чью работу нужно перестроить - только финансового сектора или всей организации; предполагается ли ознакомление с современной теорией управления только директоров или также и оперативных руководителей и работников органов управления; следует ли применять новые методы планирования только в оперативных планах или же и в среднесрочных (тактических), и долгосрочных (стратегических) планах предприятия?

Важно, чтобы обе альтернативы одинаково нас устраивали. Так, шаг за шагом, с помощью поэтапных и альтернативных приемов мы добиваемся решения промежуточных задач. Это делается до тех пор, пока в «принудительном», так сказать, порядке мы не ускорим принятие окончательного, нужного решения. При этом возможность натолкнуться на «нет» значительно меньше, чем при «прямом ускорении».

4. Ключевой вопрос - это переломный вопрос, который предполагает ответ на него в фазе принятия решения и может облегчить положение партнера в выработке окончательного соглашения.

А что бы вы предпочли?

К какому бы выводу вы пришли в таком случае?

Какое бы решение больше подходило для вашей организации?

В чем заключается преимущество переломного вопроса? Партнер постарается точно ответить на данный вопрос, а его мысли в это время переключатся с решения, которое ему предстоит принять, т.е. он будет временно освобожден от психологического давления ответственности. В таком состоянии ему затем будет легче принимать решение.

Все перечисленные приемы «косвенного ускорения» принятия решения продуктивны сами по себе, а эффективность их комбинаций будет намного выше. Применяя эти методы, мы заводим нашего партнера в безобидный тупик. Он углубляется в этот тупик и невольно приближается к окончательному решению. Пример такой комбинации: «Давайте представим, господин президент (гипотетическое решение), что вы познакомились с проблематикой финансирования наших металлургических предприятий. Какой комплекс решений вам больше подходит (поэтапное решение) - «Скопле» или «Смедерево» (альтернативное решение)? Что вы об этом думаете (ключевой вопрос)?»

 

2009-02-08 01:17:01 Учебникивернуться к списку

← предыдущая страница    следующая страница →
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Яндекс.Метрика